Por Koldobike Uriarte
El liderazgo, a lo largo de la historia
Tradicionalmente el liderazgo se ha asociado a ciertas virtudes con las que muy pocas personas nacían y que conducían a un modo de ser equilibrado entre la razón y la emoción. Personas con carisma, seres excepcionales, “grandes hombres“ (claro, con un gran sesgo de género) dotados de cualidades innatas, que moldearon el rumbo de la humanidad. Estrategas militares (Alejandro Magno, Julio César, Napoleón Bonaparte…), líderes religiosos (Jesús de Nazaret, Mahoma, Buda Gautama, Confucio…), líderes políticos y de cambio social transformadores (Nelson Mandela, Abraham Lincoln, Mahatma Gandhi …) que dejaron un legado a la civilización.
Investigando los factores del liderazgo, un enfoque conductual
Desde la investigación, se ha intentado analizar el perfil de estos líderes, tratando de encontrar los rasgos de inteligencia, personalidad y comportamiento que pudieran identificar patrones comunes, esto es, un perfil psicológico universal. Sin embargo, muchos factores de los analizados más dominantes, no resultaban garantes de un liderazgo eficaz ni en todas las situaciones ni en todas las culturas.
Todavía recuerdo el estudio que, desde el Departamento de Trabajo del Gobierno Vasco, se encargó en el año 1987 a Mc Ber and Company de Estados Unidos, sobre los rasgos personales del empresariado vasco exitoso. Ya se conocían estudios sobre el empresariado exitoso y sus características personales (confianza, perseverancia, diligencia, creatividad, previsión, iniciativa, versatilidad, inteligencia…), pero quería contrastarse si ello resultaba coincidente con el empresariado exitoso vasco. A través de la técnica de la Entrevista de Incidentes Críticos, se estudió a 22 empresarios exitosos del País Vasco, y de allí se identificaron las capacidades más relevantes como son: la orientación hacia la eficiencia, la iniciativa, la persuasión, la autoconfianza, la búsqueda de información, la persistencia, el uso de estrategias para influir, la planificación sistemática, la preocupación por la alta calidad, la credibilidad y la integridad… Y también, mediante un Ejercicio Foto-Narrativo, se verificó la importancia de las capacidades relacionadas con la motivación para el logro, seguida de la afiliación y muy en último lugar, el poder.
Este estudio tenía como finalidad promover, mediante la formación, dichas capacidades en las personas que tenían una motivación hacia el emprendizaje empresarial. Y es verdad que algunas características relevantes de la cultura vasca se pudieron identificar, y se utilizaron para la formación de jóvenes que deseaban emprender negocios en el País Vasco.
Superando el enfoque conductual, la incidencia del contexto y de las relaciones
Se partía de un principio que estaba siendo desarrollado por muchas Universidades avanzadas, que es el enfoque conductual, donde el liderazgo empezaba a entenderse como un conjunto de comportamientos observables, susceptibles de aprendizaje y de mejora. Esto dejaba de lado la percepción de que el liderazgo era un privilegio reservado a unas pocas personas, para convertirse en una competencia que puede desarrollarse a lo largo de la vida profesional, y que puede adaptarse a los entornos culturales de que se trate.
Sin embargo, análisis posteriores se centraron en profundizar sobre la incidencia del contexto y de las relaciones en las que el líder ejerce su influencia. Y así se encuentran rasgos conductuales que están más orientados a la producción o a la tarea (eficiencia, planificación y organización del trabajo, resolución de problemas …) o aquellos otros que están más orientados a las personas del entorno donde se ejerce el liderazgo (participación, desarrollo de equipos, satisfacción y bienestar de los miembros, …). Claro está, que no existe un estilo único de liderazgo válido para todas las circunstancias y entornos de relación, de forma que igual es más útil un liderazgo orientado a la tarea si la situación es extrema o crítica o urgente y, orientado a las relaciones, en situaciones intermedias y de larga duración. Y también existen grandes diferencias si se trata de una organización empresarial, de un entorno educativo o por ejemplo, una administración pública, un sindicato o un partido político.
Estos estudios no resultan suficientes para atinar con el tipo de liderazgo que se precisa en este complejo mundo actual, ya que no resulta aplicable a cualquier contexto organizativo y cultural, teniendo en cuenta los complejos problemas, incertidumbres y grandes riesgos a los que nos enfrentamos.
El modelo deseable de liderazgo político en un contexto complejo
Resulta evidente que en el caso de nuestros políticos, responsables de guiar el destino de nuestras gentes, no es suficiente la orientación a la tarea (que por supuesto resulta imprescindible, y que se olvida muchas veces) o un liderazgo centrado en las relaciones (lo que desgraciadamente y demasiadas veces éstas están vinculadas con intereses personales, fidelidades, deseos de poder o de ascensos…). Esto supondría optar por una visión muy reduccionista, por no prestar atención a los valores que trascienden de la eficiencia operativa y por olvidarse de una mirada más trascendente hacia el desarrollo humano, social y ético.
Creo que los partidos políticos a la hora de designar a sus líderes y de gestionar, tanto sus responsabilidades políticas como la imprescindible comunicación pública, deberían valorar si estas personas son capaces de liderar procesos de cambio profundo y sostenible, hábiles para movilizar a las personas que lo promoverán, con competencias para hacer crecer a organizaciones complejas, y en general , para liderar con éxito iniciativas en contextos de incertidumbre, ambigüedad y presión social, algo que constituye ya la nueva normalidad.
No necesitamos héroes, el liderazgo que necesitamos debe estar basado en la ética, la justicia, la visión estratégica, la responsabilidad, el compromiso y la integridad. Necesitamos líderes adaptables, reflexivos, estrategas, colaborativos, con inteligencia emocional … capaces de dirigir firmemente el cambio que resulte necesario y generando entornos organizativos saludables.
El lado oscuro del liderazgo
Sin mencionar a nadie, me niego a aceptar la mediocridad del liderazgo de muchos/as de nuestros/as representantes políticos/as actualmente. Ello es fruto, desde luego, de la insalubridad de los partidos políticos, donde se da más valor a brillar individualmente que en premiar la reflexión, la autoexigencia, el compromiso y la responsabilidad colectiva.
Hay, por supuesto, un lado oscuro del liderazgo, donde se dan comportamientos abusivos, negligentes, corruptos, narcisistas y tóxicos en estas organizaciones, con gestión autoritaria, favoritismos y represión de la disidencia, esto es, culturas basadas en el miedo, con estructuras muy jerarquizadas y baja transparencia.
Pero el mal liderazgo no es responsabilidad exclusiva de una persona, ya que tiende a volverse sistémica, contaminando las instituciones, los medios de comunicación y la sociedad en general. Que deseos incontrolados como el poder, el dinero, el éxito personal o la necesidad de trascender, sobrepasen los legítimos valores sociales o de bien común, resultan inaceptables en los representantes públicos.
El liderazgo transformacional
En un mundo atravesado por la incertidumbre, la desigualdad, las crisis repentinas… el rol y la responsabilidad ética de quienes lideran las instituciones debe ser una prioridad que ya se hace urgente.
Reivindico en nuestros representantes públicos un liderazgo transformacional, esto es, que ejerzan la autoridad desde la integridad, que utilicen su influencia para inspirar hacia un futuro significativo y compartido, que estimulen a reflexionar y a promover preguntas y posibles respuestas, que escuchen activamente y se enriquezcan de la diversidad, de la diferencia, de las alternativas, de la singularidad….
Solo así un futuro mejor será posible.