Por Koldobike Uriarte Ruiz de Eguino.
Ya he escrito sobre la mentira y las personas mentirosas, y no voy a extenderme más sobre este asunto (https://kazetariak.eus/la-sociedad-de-la-mentira-para-seducir-para-manipular-o-pura-patologia/ ).
Me interesa en esta ocasión, centrarme en qué habilidades y competencias resultan imprescindibles para ser un buen cargo público, y si su reconocimiento resulta fácil de expresar en un currículum tradicional.
En primer lugar, debe distinguirse la gran diferencia que existe entre un alto cargo del ámbito directivo o gerencial de una administración pública o ente público, y otros niveles de cargo que describiré más tarde.
Quién asume un cargo público con responsabilidad directiva o gerencial debe poseer competencias técnicas en el ámbito material sobre el que va a decidir con la debida responsabilidad. Resulta evidente que no es lo mismo adoptar decisiones técnicas en el ámbito de la gestión del agua, del medio ambiente, de la vivienda, de la tecnología, de los servicios sociales, de la salud, de la educación, de la cultura, del urbanismo, o del desarrollo económico…etc. Y en mis 39 años en la administración pública he visto directores o directoras que lo mismo se encontraban dirigiendo la política de vivienda, que la de educación o la de promoción del empleo. Y aunque cuenten con buenos equipos técnicos, que los había, y con amplia experiencia, bien por el miedo a que les hicieran sombra o porque no resultaba fácil la decisión, optaban en demasiadas ocasiones, por continuar con lo mismo, aunque no funcionara, o por dejarlo morir, en lugar de apostar por medidas más desafiantes y posiblemente más efectivas. Claro que, sin evaluar con rigor su eficacia y eficiencia, tampoco resultaba fácil optar por grandes cambios.
Además de conocimientos técnicos, y como nunca sirve un enfoque simplista de los problemas y desafíos -cada vez más complejos- que han de acometerse en la promoción de las políticas públicas, entra en juego otra competencia, que es la de saber gestionar bien los equipos humanos, técnicos y administrativos con los que cuenta. En la administración pública, además del presupuesto y los medios tecnológicos, los equipos humanos constituyen lo más valioso. Ellos conocen la historia, los procedimientos, los errores y aciertos de legislaturas pasadas, los avances en la materia, la normativa aplicable, los agentes concernidos, los intereses en juego… Saber informar, comunicar, empatizar, motivar, reconocer, reforzar, colaborar, inspirar …. creando entornos saludables, creativos, colaborativos y eficientes, son competencias de un/a buen/a líder/esa, para aprovechar el máximo el talento y capacidad de sus equipos. No soy ilusa. Ya sé que no es fácil en un contexto laboral de posibles cambios cada cuatro años de líder, que el cargo público prefiera ganarse la confianza de sus superiores (quienes podrán facilitarle nuevos destinos y a lo mejor más interesantes al término de esa legislatura), en lugar de la de su equipo técnico o administrativo, a quien a lo mejor no volverá a ver. Pero esa visión y ese comportamiento alejado del equipo, le acarreará los peores resultados para su gestión, y la sucesión de este perfil de cargo irá destrozando el clima, el interés y el potencial de los equipos públicos, quienes permanecerán en la administración para siempre, soñando con líderes más competentes que les permitan trabajar más eficientemente.
Los cargos de mayor nivel como viceconsejeros/as, en el caso de los ejecutivos autonómicos, deben contar con buena visión estratégica sobre la materia cuya política van a planificar para la legislatura y que debería además proyectarse con mayor alcance temporal, que los cuatro años que durará en el cargo. Son quienes harán descender la apuesta programática del partido que ha conformado el gobierno, a través de la planificación, la evaluación y la rendición de cuentas. También deben ser conocedores de la materia para determinar los objetivos, medios y resultados esperados a medio y largo plazo. No resulta suficiente contratarlo a empresas externas para vestir documentos perfectos que nunca llegarán a cumplirse, como se realiza en demasiadas ocasiones. Hoy en día resulta imprescindible que los planes sean colaborativos, y se realicen con las visiones de los agentes interesados, aunque existan intereses contrapuestos. Por ello estos cargos han de contar también con una competencia que les ayude a liderar procesos participativos abiertos y colaborativos, tratando de lograr puntos de encuentro y desafíos negociados. Ninguna política debe materializarse de espaldas a los colectivos concernidos. Resultan obvias, por tanto, las competencias necesarias para el diálogo, la negociación y el acuerdo, así como para la rendición de cuentas.
Otro nivel es el de los consejeros y consejeras, que se encuentran en un ámbito más público, mediático y propagandístico. No soy la más indicada para determinar sus competencias. Los eligen los partidos, el presidente o lehendakari de turno y, desde luego, en mi opinión, sus capacidades para alinear a sus equipos directivos con sus áreas competenciales, así como para coordinarse con sus homólogos de otras áreas, a veces con puntos de desencuentro histórico, resultan imprescindibles. La solución nunca será estar cada uno a lo suyo, porque los intereses contrapuestos siempre pueden gestionarse. Y tampoco el incremento de estructuras administrativas (más departamentos, más entes públicos, y por ende, de cargos públicos, más puestos de asesores…), creyendo que con estas decisiones ostentarán más poder, una tentación más vinculada con el control y mala gestión del poder que con la verdadera dirección política.
No voy a entrar en el perfil de los/as parlamentarios/as, … sin funciones ejecutivas, lo que requeriría un abordaje bastante diferente.
No obstante, la integridad es la competencia imprescindible de la que ningún servidor público debería salvarse. Hemos visto que ya no resultan suficientes los códigos de conducta del cargo público, ni los regímenes de incompatibilidades, ni las comisiones de ética, incluso con regímenes disciplinarios severos, ni los canales de denuncia con protección al denunciante. Es el momento de ser más estrictos y eficaces. Podría pensarse en aplicar sistemas de compliance anticorrupción que cuentan con muy buenas herramientas, y que ya se están aplicando en organizaciones y empresas privadas. Son un conjunto de políticas, procedimientos y prácticas que una organización implementa para asegurar que sus actividades se ajustan a las normas, regulaciones y estándares éticos aplicables. Se trata de identificar, prevenir y gestionar riesgos legales, financieros y reputacionales (mapas de riesgo, antenas mediante sistemas automatizados o herramientas de inteligencia artificial y análisis de datos-big data para detectar patrones irregulares en la contratación pública, en las asignaciones de subvenciones, en la gestión del presupuesto…) lo que incluye el cumplimiento de normativas externas y procedimientos internos, así como la promoción de una cultura ética. En una administración hay muchos riesgos vinculados con los grupos de presión, el gasto público, la contratación, la selección y la promoción del personal, el otorgamiento de subvenciones, la concesión de autorizaciones y licencias, las inspecciones laborales, fiscales…, la expedición de títulos… Establecer mecanismos y programas para prevenir incumplimientos y actividades ilícitas, como el fraude o la corrupción, resulta útil y lo considero imprescindible, así como proceder a su supervisión y control realizando auditorías internas y revisando procesos, gestionando los incumplimientos y apostando por la formación y concienciación en valores éticos y una cultura de la integridad, del compromiso y la responsabilidad en toda la administración.
Las auditorías tradicionales de carácter contable y administrativo son imprescindibles pero no resultan suficientes, ni tampoco la implantación de modelos de gestión de calidad, por ello han de complementarse con sistemas integrales de compliance anticorrupción.
Volviendo al asunto de los currículums, y teniendo en cuenta que todos los estudios concluyen que no hay una correlación significativa entre el cociente intelectual y el rendimiento laboral, y por ende, del rendimiento en la actividad de un cargo público, difícilmente la obtención de un título lo garantizará. Ello pone en cuestión que baste plasmar los títulos obtenidos en un currículum para asegurar la eficacia de una persona para un cargo público. Y aún menos si hay falsedad en los que se incorporan al mismo, como hemos estado constatando últimamente.
Por ello, además de consignar la formación recibida (títulos, cursos …), las experiencias previas en el mercado de trabajo, en la actividad política … en el currículum, deben articularse sistemas y procedimientos que garanticen que las personas a designar como altos cargos o los ya designados, resulten óptimos para el ámbito de responsabilidad de que se trate.
Soluciones compliance anticorrupción, como ya he comentado anteriormente, que son sistemas internos que garantizan y gestionan riesgos de incumplimientos …; aplicar entrevistas conductuales estructuradas, que permiten evaluar competencias asociadas al perfil del cargo que ha de ostentar; realizar evaluaciones 360 grados durante su nombramiento y al término de ejecución del cargo, en el caso de los cargos públicos que han gestionado equipos técnicos y económicos… ayudarán a contar con mayor información para seleccionar o promocionar a los mejores para la ejecución de un cargo público.
Por Koldobike Uriarte Ruiz de Eguino
Jubilada, que fue responsable de proyectos de innovación pública en el ámbito del buen gobierno